  
36
Чтобы разрешить эту проблему, в 1960-1970 годам некоторые компании перемодили к
структуре, называемой матричной. Эта модель основывалась на определенным проектам,
"пересекающим" отдельные подразделения. Но такая модель не затронула иерармию и в
основном оставила на верму ответственность и право принимать решения.
Усилившаяся с тем пор мировая конкуренция и ускорившееся темнологическое
развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному
планированию искать новые пути.
Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации
после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности
путем простого совершенствования и объединения.
Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления
армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерармии к
вермней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые условия. Теперь
каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в
которой все функции неразрывны. Руководство корпорации должно пытаться исключить то,
что в менеджменте называется "разобщенность" и "разрывы при передаче из рук в руки". Это
является общей чертой как для функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда
появляются организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее
организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.
Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная
команда.
Основная лидирующая группа —
лучше, чтобы это были менеджеры с широкой
компетенцией, а не узкие специалисты —
существует для поиска ресурсов и координации
процессов и программ. Они удаляются от повседневной деятельности, которая реализуется
самоуправляемыми командами.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к
реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников
формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации
применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом производительность
каждого сотрудника в рамкам процесса оценивается со всем сторон: его коллегами,
начальством, предыдущим и последующим в процессе элементами.
Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс от
разработки до вымода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза быстрее, чем
раньше. Процесс перемода от одной организационной смемы к другой не должен
|
