  
 160
что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами
маркетинга.
Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель,
необмодимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения
затрат на проекты.
Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двум проектов.
Оба портфеля в данном случае небольшие.
Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к
затратам.
Таблица 9.1.
Оценка эффективности портфелей
ПОРТФЕЛЬ
А
ПОРТФЕЛЬ
Б
Проекты
затраты
ден. ед.
(З
а
)
прибыль
ден. ед.
(П
а
)
рентабельность
стр. 2 / стр. 1
затраты
ден. ед.
(З
а
)
прибыль
ден. ед.
(П
а)
рентабельность
стр. 5 / стр. 4
1
22 000
41 800
1,9
34 000
59 500
1,75
2
18 000
32 400
1,8
30 000
57 000
1,9
общая
оценка
портфеля
40 000
72 400
1,86
64 000
116 500
1,82
Первый проект, вмодящий в портфель А рентабельнее проекта, вмодящего в портфель
Б на 8,6% (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 =
0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.
Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим
рентабельность портфелей А и Б соответственно R
А
и R
Б
.
Рентабельность отдельным проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:
R
A
= П
А
/ З
А
; R
Б
=П
Б
/ З
Б
.
Рентабельность портфелей в целом
A
R
А
А
П
З
;
Б
R
Б
Б
П
З
(9.1)
где
A
R
и
Б
R
– средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.
На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент
предпочтения:
|
