Лошкарев В. Г. "Организация бизнеса с нуля"
Минусы: * дорого; * все равно будут попадаться неподходящие кандидатуры, и выяснится это слишком поздно, когда срок отзыва уже прошел. Обычно срок замены специалиста всего три месяца. Замены от трех до пяти раз. Этот способ используется для подбора руководящего состава и дорогих специалистов. Чем точнее сформулированы требования к специалисту, тем успешнее подбор. Тогда рекрутинговые агентства очень мало ошибаются при подборе сотрудников. 4. Самостоятельная подача объявления о наборе сотрудников. Подается обычно в специализированные газеты. Можно развесить объявления в прилегающем районе на магазинах, остановках. Плюсы: * достаточно недорого; * большая выборка. Пожалуй, самое обширное предложение по персоналу. Минусы: * телефон, указанный в объявлении, будет непрерывно занят; * очень утомительно; * даже после того, как объявление снято, звонят еще долго; * придется прослушать и просмотреть огромное количество соискателей. Определенным минусом, а скорее сложностью, является форма подачи объявления. Если это большая газета, а вы дадите строчку, то существует риск, что ваше объявление могут не заметить. Будете долго ждать. Если давать модуль, то какой? Тщательно поработайте над текстом. От формулировок зависит, кто к вам будет обращаться. По объявлениям, в которых указано название организации, размер зарплаты, звонят охотнее. Желательно кратко раскрыть условия оплаты труда. Например, указать трудовую книжку, спецодежду, отпуска. Этот вариант хорошо помогает в поиске рядового персонала. Заведите отдельную тетрадь или папку на собеседование. Чтобы сэкономить время, составьте список вопросов, которые вы будете задавать соискателям. Вопросы могут быть любыми, которые вам нужны. Вплоть до самых личных. Спрашивайте про личную жизнь, как она устроена, какие намечены перспективы. Это очень важно. Иначе вы рискуете набрать на работу одни и те же типажи. Например, я в начале деятельности набрал на работу только незамужних женщин. Мужчин у нас на работе было мало. В коллективе пошел перекос. С той поры я стараюсь выдерживать баланс в персонале. Если вас будут спрашивать, зачем вам знать такие личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так. Вопросы о личной жизни следует задавать спокойно-нейтральным тоном, вежливо и тактично. У многих людей беседы о личной жизни вызывают весьма болезненную реакцию. Лезть в душу сотрудника вам незачем, но знать некоторые обстоятельства жизни иногда необходимо. Если человек на вопросы не отвечает либо отвечает уклончиво и он вам не понравился — это возможный повод не брать его на работу. Если опыта мало или не хватает знаний, привлекайте к собеседованию психолога. Я так делал — помогает. У молодежи обязательно спрашивайте, что с родителями, где они живут, какие с ними отношения. Это позволит вам понять, будет ли человек отпрашиваться на поездки, есть ли у него психологические проблемы. Перед собеседованием дайте соискателю заполнить анкету (см. приложение 5). В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места для записи. Не забудьте оставить его и для собственного комментария. Могут присутствовать дополнительные графы. Для пищевых производств и продовольственных магазинов необходима санитарная книжка. Для некоторых руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на просмотре анкеты. При подборе персонала определитесь, чего вы хотите от будущего сотрудника. Это зависит от выполняемых функций — секретарь должен уметь хорошо печатать и знать делопроизводство, иметь хороший почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей дикцией и не бояться общения, грузчик — иметь хорошее здоровье и среднее образование и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте. Если вы возьмете на должность грузчика человека с высшим либо специальным образованием, то получите сотрудника с большим комплексом неполноценности. Опять же вопрос, если у него есть специальность, почему он пошел на эту должность. Все профессии нужны, все профессии важны. И хорошего грузчика найти ничуть не легче, чем хорошего инженера. Но мои попытки взять людей на должности и специальности ниже их профессионального уровня всегда заканчивались неудачами. Таких людей можно брать на низшие должности только в случае возможности карьерного и профессионального роста. Причем эта перспектива должна быть реально зримой. Если вы действительно берете человека в расчете на повышение и он того заслуживает, то повышайте его вовремя. Иначе уйдет. Не подходит — увольняйте. Все ответы и собственные комментарии делайте по ходу разговора. Лучше в анкете. Для этого оставьте место у вопросов для пометок по ходу беседы и отдельно в конце анкеты для общего вывода. Много не нужно, буквально пару строк. Сразу, подчеркиваю, СРАЗУ по окончании собеседования делайте выводы о человеке — понравился, не понравился. Подходит, не подходит. Если не подходит — пишите красной ручкой — НЕТ и анкету перечеркивайте. Подходит, пишите зеленой ручкой — ДА и анкету в папочку. Если кандидат вам откровенно понравился, то вызывайте его незамедлительно. Хороших сотрудников разбирают быстро. Если такой соискатель первый на собеседовании — рекомендую все же посмотреть еще хотя бы двоих. Сравните, поймете, кто к вам идет. Пригласив человека на работу, анкету храните до его увольнения. Иногда очень полезно достать ее и почитать, что же он вам говорил в самом начале, какие мотивы им движут. В некоторых ситуациях помогает. Если сотрудников становится очень много и создавать досье на каждого затруднительно, обязательно храните анкетные данные на ведущих сотрудников — не только на начальников отделов, но, например, на лучшего продавца или токаря, т. е. тех, кто является существенным для деятельности вашей организации. Иногда легче понять, почему сотрудник стал хуже работать или собирается увольняться, прочитав ту самую анкету первого собеседования, и помочь ему. Или уволить. Ну и еще несколько общих рекомендаций.
Сайт управляется системой uCoz
|