Роджерс - Путь успеха. Как работает корпорация IBM
Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах. Работники маркетинга, обладающие высоким потенциалом руководителя, часто получают назначение в штаб-квартиру корпорации, где остаются два-три года. Затем их переводят из штаб-квартиры в филиал. Это открывает перед ними широчайшие возможности проявить себя, испытать свое творческое начало и квалификацию менеджера в самых разнообразных внешних условиях. Дух предпринимательства у этих людей, намеченных для руководящих постов, должен сиять ярким светом. Насколько я понимаю, торговые представители - это предприниматели. Будь они управляющими филиалов, региональными управляющими или президентами отделов, вознаграждение за их труд мало бы чем отличалось от вознаграждения независимого бизнесмена. Им не дается никаких гарантий, каждый из них делает свою карьеру на переднем крае. Их деловые качества оцениваются особенно тщательно; они зарабатывают в соответствии с продуктивностью своего труда. Череда плохих результатов вышибет корпоративного предпринимателя из седла так же быстро, как бизнесмена-собственника, а то и еще быстрее. Давайте им волю Заинтересованность IBM в корпоративном предпринимательстве - это не просто поощрение тяги к рискованным действиям, хотя важность таких действий несомненна. И уж никак не упражнение в семантике, хотя слово "предпринимательство" - одно из самых хлестких и заковыристых словечек в бизнесе последнего десятилетия. Айбиэмовцы никогда не забывают о том, что их корпорация - детище одного отважного человека. IBM выросла до своих нынешних размеров потому, что Том Уотсон сумел, передать свой предпринимательский дух 10 тысячам человек, которые пошли его путем. В 1980-е годы было начато несколько инновационных программ, имевших своей целью изучение и проверку разных типов корпоративного предпринимательства, что привело к поразительным результатам. В рамках корпорации появилось несколько независимых, самостоятельных "бизнесов". Эти подразделения функционируют не как подразделения IBM и потому не взаимодействуют ни с одним из отделов корпорации и не полагаются на какие-то ее ресурсы - за исключением денег и талантов. Главное их отличие от других подразделений IBM в том, что они не подчиняются общему планированию корпорации и не контролируются ею. Никаких пятилетних планов, никаких жестких правил и обязательной политики. Поощряется стиль управления "без тормозов", а независимые советы таких бизнес-подразделений принимают решения, которые выходят за рамки всего, что принято в компании. Короче говоря, с них сняты все организационные ограничения, не считая, конечно, верности нравственным принципам IBM и преданности качеству. Люди, которые работают в независимых бизнес-подразделениях, пришли сюда из самых разных служб IBM и занимаются разработкой новых видов продукции и поиском для них подходящего рынка. Предполагалось, что, пройдя период созревания, новый бизнес вольется в главный корпоративный поток. В 1985 году в IBM насчитывалось 14 независимых бизнес-подразделений. Одно из них - "Мэньюфэкчеринг системс продактс" в Бока-Рейтоне, штат Флорида, - работало в области робототехники. Другое - "IBM инструментс" в Данбурге, штат Коннектикут,- занималось производством измерительной аппаратуры. "IBM информэйшн сервисес" в Милфорде, штат Коннектикут, лидирует в разработке программного обеспечения и настойчиво скупает новые программы сторонних разработчиков. Если бы милфордское бизнес-подразделение являлось независимой компанией, оно вошло бы в число самых крупных 500 компаний из списка журнала "Форчун". Вероятно, самый яркий пример "бизнеса в бизнесе" IBM - небольшое подразделение, которое начало действовать в 1980 году, когда под началом Филипа Эстриджа 10 инженеров приступили к организации нового дела. Через 4 года это подразделение выросло до подразделения IBM "Энтри системс", которое стоило 5 миллиардов долларов и имело в своем распоряжении 10 тысяч работников в Бока-Рейтоне, штат Флорида, и в Остине, штат Техас. Именно так начинался персональный компьютер IBM. На первом совещании этой группы из 11 человек им было сказано: "Нам нужен персональный компьютер IBM. Мы уже опаздываем с ним, так что вам придется поторопиться. Делайте все, что сочтете нужным". Они получили право свободной закупки компонентов на стороне и ведения переговоров на любых условиях. Даже цены и вопросы распределения были оставлены на их усмотрение. Результат налицо. Вот он, перснальный компьютер IBM - главный вклад корпорации в компьютерную индустрию,- стоит на моем столе. 11 человек, основавших "Энтри системс", были опытными айбиэмовцами, известными в корпорации своими выдающимися достижениями. Но важнее другое: они были истинными предпринимателями, которые, как только для этого представилась возможность, без колебаний пожертвовали своей карьерой. Истинная суть этой истории в том, что огромная корпорация, управленческая организация которой больше, чем некоторые правительства. сумела дать толчок к развитию и обеспечила питательную среду для таких предпринимателей. И дело не в объеме торговли и доходах корпорации, не в размерах и не в особенностях ее бизнеса, а в поддержке творческого духа людей, которые на нее работают, в заботе о них. Короли критики Руководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень - не просто назойлив; он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее - пожимают плечами. Другой тип критика - лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация: король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему. Я всегда поощрял своих подчиненных задавать вопросы, исследовать проблему, высказывать сомнения - критиковать. "Когда вы делаете это,- говорил я,- старайтесь не терять логику и спокойствие, сохраняйте самообладание. Не бойтесь настаивать на своем, но добивайтесь того, чтобы ваша критика была конструктивной, не придирчивой, не циничной. Не превращайте мелкие вопросы во что-то главное. Позаботьтесь о том, чтобы без обиняков излагать факты и отстаивать то, в чем вы уверены. А главное - старайтесь думать о решении". Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела. Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, - с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае. Знай, когда отпускать поводья Мне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги - даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки! Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск - это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное - правильно подобрать того, кто готов к риску,- человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой. К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.
Сайт управляется системой uCoz
|