Роджерс - Путь успеха. Как работает корпорация IBM
Конечно, даже отличная реклама не стоит и ломаного гроша, если у вас нет системы распределения, обеспечивающей реальный доступ к вашей продукции. Немногим лучше, если по прошествии некоторого времени выяснится, что продаваемые вами изделия и предоставляемые услуги - невысокого качества. Улаживание разногласий В семейных делах жена настаивает на своем мнении, а муж - на своем. Если им не удается договориться, они обращаются к третьей стороне (зятю, близкому другу и т. п.) с просьбой помочь им принять решение. То же самое, но на более официальном уровне, происходит и в IBM. Корпорация поощряет дискуссии и наличие разных точек зрения. Если, например, штаб-квартира и руководство филиала расходятся в каком-то вопросе, они будут обсуждать его до тех пор, пока не выработают общего решения. Чтобы сотрудники не стремились просто перекричать друг друга, пункты их разногласий тщательно протоколируются. К слову сказать, я никогда не любил споры с президентами филиалов о размещении маркетинговых ресурсов и о численности сотрудников. В IBM такого рода разногласия в конечном счете разрешались официальной комиссией из руководителей высшего звена. К счастью, в корпорации есть о чем поспорить - о новых изделиях, изменении цен, пересмотре договорных сроков и условий, перестройке организации и целях на будущее. В зависимости от предмета спора и его важности, система разрешения разногласий в IBM может открыть путь на самый верх корпорации и обеспечить встречу конфликтующих сторон в присутствии президента и/или председателя. Как глава маркетинга, я хочу, чтобы какой-то новый вид продукции был разработан и выпущен на рынок к определенному сроку, что позволит мне быть во всеоружии в борьбе с конкурентами. Глава технической службы не согласен со мной, полагая, что в новом изделии нет нужды и что точно таких же результатов можно добиться. увеличив объем выпуска имеющейся продукции. Каждый из нас обязан представить свою точку зрения, а высшее руководство корпорации выступает в роли арбитра. В подобных случаях либо принимается четко оговариваемое решение в пользу одной из конфликтующих сторон, либо находится какой-то компромисс. Возможно и такое решение: "Неправы оба. Возвращайтесь по местам и занимайтесь своими делами". Такого рода система улаживания разногласий ценна тем, что, пока решение не принято, никто не обязан идти на компромиссы. В IBM это называется "правом на несогласие". Но коль скоро решение принято, ни о какой вражде и борьбе не может быть и речи. Это не игра в победителя и побежденного; все игроки принадлежат одной команде. И руководство филиалов, и персонал штаб-квартиры несут полную ответственность за конечные результаты. Механизмы перемен Как отдельная фирма, так и целая отрасль промышленности могут оказаться на обочине, если по каким-либо причинам перестанут правильно понимать происходящее. Хрестоматийный пример - производители конных экипажей, не пожелавшие понять, что происходит с транспортной системой страны; киноиндустрия тоже едва устояла на ногах, когда в 1950-е годы появилось телевидение. Бонзам киноиндустрии потребовалось не меньше 10 лет, чтобы осознать свою причастность к бизнесу развлечений и перестать воспринимать себя как специалистов, делающих фильмы для показа в кинотеатрах. Эту мысль высказал в 1960 году Тед Левитт в своей классической статье "Рыночная близорукость" в "Гарвард бизнес ревью". Бизнес страдает и другими формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех. Понятно, что компанию, которая сбавляет обороты и почивает на лаврах, ждут немалые трудности. Вернемся в 50-е годы, когда IBM считалась лидером индустрии обработки информации и Том Уотсон-младший смело повел корпорацию из мира перфокарт в мир электронной памяти. Мне посчастливилось быть среди пионеров ее маркетинга. В составе небольшой группы я оказался в одной из первых школ электронной обработки коммерческих данных, где нас отучали от старых представлений. И с технической точки зрения, и с позиций маркетинга это был радикальный отход от главного направления, возможно, самый значительный за всю историю корпорации. В 1964 году IBM отважилась на пятимиллиардные инвестиции и объявила о создании нового семейства компьютеров. получившего название "Система 360". Капиталовложения в переоснащение предприятий были громадными, причем новая продукция была несовместима с уже существовавшими системами IBM. Как здесь не сказать о риске! К тому времени, когда IBM отважилась на этот шаг, "старая" продукция приносила ей больше половины годового дохода и прибыли. Новое программирование требовало специального обучения. Клиенты IBM могли просто отвергнуть новое детище компании и переметнуться к конкурентам. Многие айбиэмовцы воспринимали происходящее как чистую авантюру. Сомневающиеся разводили руками: "Вы рискуете целой компанией". Циники во всеуслышание заявляли: "Если не ломалось, зачем чинить?" Конечно, проще было бы не расставаться с пользующейся успехом продукцией, но самые прозорливые понимали, что плыть по течению - значит двигаться назад. Самодовольство - самая коварная болезнь бизнеса. Люди слишком полагаются на свои былые достижения. Успех скоротечен, не надейтесь, что он будет длиться вечно. Чтобы сохранить его, приходится все время отыскивать новые возможности. Быть пионером - дело рискованное, но близорукость в бизнесе сопряжена с еще большим риском. Преуспевающая компания не будет дожидаться событий извне и сама займется своей собственной судьбой. Она смотрит вперед. Она задает себе вопрос: "А что, если?" "Что, если инфляция?"; "Что, если спад?"; "Что, если это сделают конкуренты?" Возможно, она не всегда получает правильные ответы, зато происходящее редко ставит ее в тупик. В то время как в компьютерной промышленности постоянно происходят перемены, IBM воспринимается порой огромным монолитом, которому разрушения не угрожают, или катящимся с горы снежным комом, который становится все больше и больше. Уверяю вас, это совсем не так. Оценивая нынешнее положение компании, можно подумать, что все просто свалилось с неба. Однако не погадай корпорация в свое время как следует на кофейной гуще, она была бы сейчас вовсе не той организацией, которую все знают. Подобно любой другой компании, IBM должна быть восприимчивой к внешним факторам и внутренним переменам; оба Уотсона были верны принципу: "Мы готовы менять в нашей корпорации все. Пусть меняются условия и сроки, сама организация и ее продукция. Пусть меняется наша политика. Мы будем, однако, делать все для сохранения мотивации и готовности наших работников к решению трудных задач; для их убеждения в том, что у нас есть ресурсы для совершенствования кадров, исследований и развития; для того, чтобы гарантировать нашим покупателям приемлемые цены. Мы готовы изменить все, кроме наших заповедей". IBM не боится больших перемен, если они необходимы. Я уже говорил о переходе с перфокарт на электронную память. Еще одно маркетинговое изменение было предпринято в 1969 году, когда IBM перешла с продажи продукции "пакетом" (цена устанавливалась на весь комплект) на продажу отдельных компонентов, что позволяло покупателю делать выбор. IBM начала этот переход в беспокойное время, когда на рынке появилось несколько отечественных конкурентов, а также японцы; на его осуществление потребовалось два года. Пойти на такого рода изменение проще было бы в более спокойные времена, но не таков стиль IBM, если речь идет о радикальных решениях. Самое же главное то, что с точки зрения покупателя время для перехода было выбрано верно. В 1981 году IBM существенно пересмотрела структуру своего маркетинга. Сбытом продукции IBM занимались три подразделения: одно имело дело с пишущими машинками, копировальными устройствами и оборудованием для обработки текстовой информации, другое - с малыми и средними компьютерами, третье - с большими компьютерными системами. Представители этих подразделений нередко обращались к одним и тем же заказчикам, что приводило к дублированию торговых предложений и накладкам при оформлении заказов. Когда клиент испытывает неудобство, IBM начинает искать альтернативы. В результате из трех подразделений было сделано два. Национальный отдел торговых операций стал поставлять продукцию по полной номенклатуре 2 тысячам самых крупных клиентов IBM, а Национальный маркетинговый отдел - более широкому кругу заказчиков, от небольших офисов до владельцев крупных расчетных счетов, не обслуживаемых первым подразделением. В канун этих изменений IBM процветала, и многие полагали, что "раскачивать лодку" в этих условиях не стоит. Уступить этим возражениям было бы нетрудно, но мы знали, что реорганизация позволит IBM улучшить обслуживание клиентов и более рационально использовать свои ресурсы, и корпорация пошла на нее. Пришлось переучивать массу торговых работников и повышать их квалификацию в соответствии с требованиями клиентов. Это было нелегким делом - перестройка оказалась болезненной и рискованной. Но в ней был смысл, и потому она удалась. Объем торгового оборота и чистая прибыль IBM достигли тогда рекордных высот. Еще один пример удовлетворения потребностей-меняющегося рынка - осуществленное в январе 1986 года слияние этих двух национальных отделов и последующее формирование Северо-Центрального и Юго-Западного маркетинговых филиалов. Каждый из них занимается теперь продажей полной номенклатуры продукции всем компаниям, независимо от их размеров, в пределах своей географической зоны. IBM никогда не боялась подправить свою маркетинговую структуру и делала это всегда вовремя.
Сайт управляется системой uCoz
|